成功的企业在很多方面都是相同的，比如过硬的产品质量，诚信正直的企业文化，勇于开拓创新的精神、企业家前瞻性的战略眼光、埋头苦干的拼搏奋斗……，中联重科的成功，亦是如此。大道从不怨人，只是能做到的人和组织，却总是少数。

  在足球赛场，两支同一城市球队之间的比赛，被称为“同城德比”。在中国的企业领域，也有不少“同城德比”，他们不仅行业相同、实力接近，而且还在空间上共处一城，比如伊利和蒙牛同处呼和浩特、华为和中兴同处深圳市、海尔和海信都在青岛、杉杉和雅戈尔都在宁波……

  与上述企业类似，在工程机械行业领域，也有一对“同城德比”，这就是三一重工和中联重科。虽然三一重工总部在2012年以后陆续已经搬迁到北京，但这家崛起于长沙，且母公司三一集团依然在长沙的公司，在大多数人的眼里，其实还是一家长沙的企业。

  作为中国工程机械行业的头部企业，三一重工声名赫赫，其产品不仅畅销全球，而且在全球聚焦的智利矿难营救、福岛核泄漏事故中，都曾大出风头。另外，相比中国大多数重工企业的国企出身背景，三一作为一家从零起步的民企发展成行业巨头，其成长历程本身就极富传奇性和故事性，这也让三一的创始人梁稳根与几大高管，成为媒体多年来追逐的焦点。他们的创业故事也被很多媒体翻来覆去讲过很多遍，以至于很多大众读者，都能讲出三一的一二三事。

  相比于三一的鼎鼎大名，三一多年的“同城死敌”中联重科，就显得相当默默无闻了。但事实上，中联重科也是一家极具实力的工程机械行业巨头。

  不久前，新浪财经科创属性研究中心对各行业上市公司有效发明专利进行了排名。在其发布的机械设备行业有效发明专利数量排行榜中，中联重科以2258件有效发明专利的总数量，力压中国中车、徐工机械、三一重工、太原重工、振华重工等等实力强劲的巨头，位居行业第一名。而在去年的“中国企业专利500强”榜单中，中联重科排名186位，也排在行业第一的位置。中联重科还曾两次获得国家科技进步奖、2次荣获国家专利金奖，拥有建设机械关键技术国家重点实验室、国家级企业技术中心等5大国家级创新平台。可以说在研发技术实力上，中联重科足够“硬核”。

  在企业实力上，中联重科长期位居中国500强企业之列。在2019年的《财富》中国500强企业中，工程器械类只有三家公司上榜，分别是三一、徐工和中联重科。在英国KHL集团发布的“2020年全球工程机械制造商50强排行榜”中，中联重科排名全球第10。

  在企业经营上，中联重科与一些行业有名的公司相比，也不遑多让。中联重科曾连续十多年，创下年均复合增长率超过60%的佳绩，成为全世界增长最为迅速的工程机械企业。2019年，中联重科实现盈利收入433.07亿元，归属于上市公司股东净利润达43.71亿元，达到了其发展历史中，经营质量最好的一年。

  尽管实力不俗，但除了多年与三一恶斗，弄得满城风雨之外，很久里，外界对中联重科都关注甚少。或许这跟这家企业低调的作风有关，即使前多年与三一纷争期间，中联重科也鲜有对外的公开回应。纷争期间，在企业内部，中联重科也要求员工努力做好自己的本职工作，不要被外界的传言干扰。在笔者看来，中联重科能与以“狼性文化”著称的三一缠斗十几年，至今仍屹立在行业头部，本身就不是一件简单的事情。而作为一家成功的企业，中联重科也是需要我们来关注的一个案例。

  中联重科的前身要追溯到建设部长沙建设机械研究院（简称：建机院），在80年代，建机院是全国唯一的集建设机械科研和产品开发于一体的应用型研究院，也是中国工程机械技术的发源地。历史上，建机院的研发成果培育了中国上百家企业，但进入90年代后，处于市场经济与计划经济夹缝中的建机院，却只能为他人作嫁衣裳，靠卖图纸过活。

  建机院也曾试图以研究所、研究室为承包单位对科研成果进行有偿转让。但这种浅层次的转让模式弊端明显：各自为政、资源分散，研究院整体研究实力和集成攻关协作下降。

  为了摆脱研究院单纯依靠国家计划、却又“吃不饱”的状况，1992年，建机院决定创办公司，以便实现以产业养科技、以科技促产业的良性循环。而提出这个想法和领衔这个任务的人就是刚刚上任建机院副院长的詹纯新。

  詹纯新，湖南汉寿人，高干家庭子弟，不过在70年代的上山下乡运动中，也必须得到农村接受贫下中农再教育。艰苦的知青岁月，让詹纯新吃了不少苦，但也得到不小锻炼。1975年，詹纯新作为工农兵大学生进入工科名校西北工业大学学习。毕业后留校当了两年工程数学的辅导老师后，詹纯新调回到家乡的湖南建机院。此后12年时间里，詹纯新从助理工程师一路做到副院长，期间荣获过省部级科技进步奖，填补过专业方面技术空白，还参与制定了相关国家标准，有自己的专利。38岁时，詹纯新已经是享受国务院津贴的专家了。

  建机院决定办公司后，詹纯新迅速拉起一支8个人的队伍，借了50万元，在一间200平方米的“小作坊”里，靠着扳手、螺丝刀、锉床等简单的工具，开始了艰难的创业。 这个作坊就是如今中联重科的前身。

  中联重科创业之初，因为羽翼未丰，并没有立即进入工程机械的制造领域，而是做一些小买卖来维持公司的运转，甚至几百块的小产品也在做。詹纯新把赚回来的钱，全部用来研发、设计新产品。

  中联重科的第一整的产品是混凝土输送泵。1993年，国内还没有自主知识产权的混凝土输送泵，詹纯新带领十几个员工不分昼夜地进行生产研发。有的人连续三个月每天都只休息四五个小时，车间里也没什么管理层与员工之分，从詹纯新到技术主管到员工，要说明干什么。靠着一张图纸，两台电焊机以及扳手、榔头，詹纯新和同事们敲敲打打，竟然干出了中国自主研制的第一台混凝土输送泵。

  国产混凝土泵在当时还是个新事物，客户对此并不了解。中联重科的销售人员就详尽地告诉客户怎么样去使用，如何安装调试，尽可能地为客户排忧解难。这些努力，让中联产品很快打开市场局面，当年就完成了500万元的销售额，实现利税230万元。

  上世纪90年代初期，经济蒸蒸日上的华夏大地，到处是工地，建筑机械产品供不应求，中联的混凝土输送泵，即使每台10万的预付金，还需要排队。但1994年初，面对红火的市场，詹纯新却做了一个出人意料的决定：停止生产，召回已经售出的混凝土输送泵、重新设计、升级产品工艺。

  之所以有这样的举动，是因为当时中联的第一代混凝土输送泵技术不尽完善，虽能使用，但故障不少。詹纯新清楚这样的产品卖得越多，对企业反而是伤害越大，所以决定暂停生产，并且召回已经售出的产品。

  当时，国内尚没有召回产品的先例，中联也可完全边生产边改进，但奉行完美主义的詹纯新，不允许自己的产品出现质量上的差错。冒着巨大的经营风险，在詹纯新的带领下，1994年7月，中联成功研制出第二代混凝土输送泵，并免费给前期客户进行产品更换。

  这一破天荒的举动，赢得了用户的赞许，也为后来中联重科的发展以及品牌塑造，起到了极大的推动作用。中联也因此实现了效益的突飞猛进，1994年中联重科利润达到1300万元，1995年利润超过3000万元，1996年利润超过5000万元……中联重科成功渡过了创业初期的生存阶段。

  1994年之后，中联重科逐步将研究院的相关研究所整合划归公司管理，使这些研究所成为公司下属各相应子公司的科研开发中心。但这也导致传统事业单位的一些陈旧工作习气在中联重科开始蔓延。

  为了改变这种风气，也为了做大做强中联重科，中联在坚持国有控股基础上，全体职工出资入股，进行股权改革。詹纯新说：“在股权结构上，从一开始中联就是打算建立一个现代的股份机制，打造一个和谐的企业未来的发展利益共同体。员工随企业的发展不断得到实惠，一方面国有资产的保值、增值得到保证，另一方面，核心技术人员的收入也是与日俱进。” 从1994年到1999年，中联重科全面完成了对中联公司的产权结构改革，将其改制为股份制科技型企业。

  在这段时间里，除了体制问题，中联重科面临的更大困难是企业快速地发展带来的资金难题。詹纯新后来回忆说，“中联根本就没有想过向国家或者哪个部门要钱。1995年的时候，银行贷款太难了，当时又没有完善的资本评估体系、贷款周期长；集资又不允许，我们就直接把目光放到了长期资金市场。”

  詹纯新想上市，但上市谈何容易，当年上市的中国企业都是受指标名额限制的。为此，他又不断跑到建设部找领导，一遍遍讲中联的重要性，最终拿到了宝贵的指标。

  1997年，中联重科经过了半年上市辅导期，上市之时指日可待，但结果却出乎很多人的意料，中联“落榜”了。准备大干一场的詹纯新备受打击。整理心情后，他更用心地准备上市事宜，事必躬亲，亲力亲为。

  2000年9月16日，是中联股改方案最后一次上发审会的时刻。当电话那头传来“通过了”的喜讯后，饱尝了几年“望股兴叹”痛苦的詹纯新，再也控制不住自己的情绪，一个人在房间里大哭了一通。据说，此后的庆功宴上，很少喝酒的詹纯新，频频举杯，衣服上沾满了混合着泪水的酒。2000年10月，中联重科正式在深圳证券交易所上市，筹集了6亿多元。

  有了资本的加持之后，中联的发展如虎添翼。詹纯新为中联重科的发展制定了一个战略：内延式的增长和外延式的扩张。

  内延是指内生的增长力，不断的提高产品力，扩张产品线年中联重科进入压路机市场；2001年又推出混凝土泵车……

  外延式的扩张，就是不断并购。2001年，中联整体收购了英国保路捷公司，填补了非开挖设备在国内生产的空白；2002年12月，中联兼并了湖南机床厂，成为了国内带锯床和带锯条行业老大；2003年11月，中联又收购了湖南浦沅工程有限责任公司生产25吨及以上起重机的经营性资产，并于2004年3月租赁浦沅工程机械有限责任公司拥有的与从事建筑机械、工程机械（含25吨以下汽车起重机）业务相关的资产，成为汽车起重机领域仅次于徐州重型机械厂的龙头……

  如今我们回头看这些并购，似乎都是水到渠成的事情，但对当时的中联而言难度非常大，因为一些并购企业的规模，比中联还要大，而且并购后，如何激发企业活力，同时又不失去控制也非常大的难题。但中联却鲜有失败的案例，其中的诀窍就在于詹纯新摸索出了一套中联特色的重组模式：稳定的原领导班子和员工队伍、采用新的管理模式和运行机制。

  “我们预先与被重组企业的领导班子成员充分沟通，并提出了‘三个不变’——企业名称不变、产品品牌不变、领导班子基本不变。我们还创造性地为暂时达不到上岗要求的职工设置了‘培训岗’：三年内享受基本工资、社保、医保以及各种培训机会。”詹纯新说，这种模式，很好地保持了被并购企业的稳定，同时也激活了被收购企业潜在的生产力。

  在中联的模式里，通过做“加法”——融合新并购企业，中联实现了企业规模的快速扩大和业务结构的完善。通过做“乘法”——通过机制、文化、管理的输入，中联实现了被并购企业效益的成倍增长。比如2003年收购的浦沅工程机械集团，收购以后2004年并表到2008年净利润增长了97倍。2008年，中联重科收购了主营土方机械业务的陕西新黄工，彼时，新黄工几乎处于一穷二白的窘境。但数年整合之后，新黄工就获得了骄人业绩，中联重科的土方机械也因此具备了相当的产能。

  詹纯新说：“2006年，我们是4.8亿的净利润，2007年13.3亿，2008年在金融危机的情况下，我们还创造了接近16亿的净利润，这一些数据说明了2005年在没有模式的时候，问题很多；2006年开始、2007年就见效了，我们大家都认为从数据来说这一个模式是对的。”

  2006年，中联重科成功引入了联想控股旗下的弘毅投资作为战略投资者，使股权实现了多元化；曾经的大股东建设机械研究院，也被中联收入囊中并实现了整体上市，彻底告别旧体制。此间更大价值和意义在于，相比于国有股一股独大或者私人股一股独大的股权结构，中联重科实现了股权的合理分散，股东相互制衡，避免了国有股东因为持股票比例过高对企业经营的行政干预，也抑制了管理层持股比例过大，对公司发展的内部控制。在詹纯新的带领下，脱胎于建机院的中联重科成为了一家现代化企业，企业连续十年的增长率高达60%多，企业中的国有资产也增加了近800倍。2007年，中联重科进入中国500强之列。

  随着企业的快速地发展，在国内已经位居行业前列的中联重科，2007年之后，加速了自己的国际化步伐。詹纯新说，中国工程机械制造业必须走出去，否则，将会出现产能过剩，导致恶性竞争，而这种竞争将会削弱企业的研发投入，最终走向中国家电行业的红海、微利局面。

  2008年，拥有80年历史、全球排名第三的混凝土机械巨头意大利CIFA面临破产，不少同行伸出了并购橄榄枝。詹纯新也看到了其中的机会，因为CIFA有很好的技术、市场渠道、管理，但是却没有生产、成本、价格这一块的优势。而中联虽不是国际大品牌，技术也相对弱一些，但却有很强的生产能力以及更低的成本优势。詹纯新认为两家企业如果能得以合并，将会形成一个优势互补的全新企业，变成一个有品牌、有技术、有管理、产能强、成本低的企业。

  不过2008年上半年，美国次贷危机造成的全球金融危机已处在发酵阶段，很多人也替詹纯新捏一把汗，毕竟当时中联重科的净资产只有30多个亿，而收购则需要耗费2.71亿欧元，一着不慎，很容易因为这笔收购让中联多年的积累都付之东流。詹纯新则从战略方面出发，认为并购CIFA不能看一时得失，而应该看重企业的战略部署。

  2008年6月份，金融危机已经爆发，中联重科还在从银行调集资金为收购做准备。当协议签字时，詹纯新心里也变得忐忑，他知道，一旦签完字，几十亿就会流向对方的账户之上。他后来回忆说，当签完字后，CIFA的股东们心花怒放地拿出酒和他们庆祝，而中联重科方面的人则显得忧心忡忡。

  收购完成之后，詹纯新来到自己收购的工厂，发现了自己虽然是新的主人，但从车间员工到技术工程师到管理层，对他都一副冷漠的态度。下班后，詹纯新看着工厂，心中直犯嘀咕，“在公司里没人搭理我，工厂的产品我也搬不走，虽然我实实在在掏了几十个亿，但是感觉像是买了一堆不是我的东西，我在想这个公司到底是不是我的。”更令他郁闷的是，一个月后，金融危机已经席卷全球，中联重科国内也暴露了不少问题，“当时我在想，这些倒霉的事怎么会落到我的头上。”

  大环境不好，收购CIFA又耗费了企业大量的资金，2009年中联重科变得极度缺钱，也是在这一年，上市之后从未再融资的中联重科着手进行定向增发。詹纯新为此变得心神不宁，因为倘若2009年年底完成不了定向增发，等到2010年财报出来之后，将会面临更加大的问题。“时间紧迫，但所有人都灰心丧气觉得完成不了，我拍着桌子说，你们都回去，我自己做。当所有人都离开房间后，我自己一个人在那儿哭了。”所幸的是，在2009年审发会最后一次讨论会议上，中联重科的定向增发通过了。詹纯新说，这是他在中联重科期间第二次痛哭。

  不过时间和市场证明了詹纯新的前瞻眼光和战略智慧。因为并购了CIFA公司，中联重科成功打入了欧美高端市场，变成全球混凝土机械的领军企业，通过融合CIFA的技术，中联重科还研发出了彼时世界最长臂架的混凝土泵车。另外，正因为收购了CIFA，中联得以在2009年之后的基建浪潮中，占领了更多的市场份额。

  如今，中联重科成功收购CIFA的案例，已被写入哈佛教材中，詹纯新也因此获得意大利总统颁发的“莱昂纳多国际奖”，成为首个获得该国际奖项的中国企业家。

  CIFA之后，詹纯新在国际市场的步伐并没有停止，2011年6月，中联重科与德国JOST起重机有限公司在德国法兰克福签署技术转让协议，买断国际社会公认的塔机高端专家德国JOST平头塔系列新产品的全套技术。通过这次整合，使中联重科的塔机技术迅速实现了从中国领先到国际领先的跨越。

  2012年8月，中联重科首次海外建厂落子印度，与印度Electro-Mech公司合资建立塔式起重机业务基地。2014年，中联重科收购了荷兰Raxtar公司35%的股权，成为全世界施工升降机巨头。2015年，中联重科布局白俄罗斯，通过与MAZ集团共建合资公司，致力于将产品覆盖到俄语区及东欧市场……

  从英国的保路捷到意大利CIFA，从德国JOST到印度Mech，再到荷兰Raxtar、白俄罗斯，从出口产品到投资建厂再到建立研发基地……中联重科不断积蓄参与国际竞争的能量，实现“花开全球，跳级发展”。

  如今的中联重科，经过20多年的发展，已经成长为一家全球化企业，主流产品覆盖10个大类别、56个产品系列，600多个品种，出口全球100多个国家和地区。正如有观点认为：中联重科所代表的重型机械工业行业，已经帮助中国高端制造业实现了全球突破，成为中国经济前行的一个风向标。

  在技术实力上，中联重科的行业引领地位也非常稳固，其研制出了全球起重能力最大的2000吨全地面起重机、全球最长101米碳纤维臂架混凝土泵车、全球最大水平臂上回转自升式塔式起重机、全球最高的登高平台消防车、中国首台3200吨级履带式起重机等一大批世界标志性产品。2014年，中联的“超大型塔式起重机关键技术及引用”技术还被评为“国家科技进步奖二等奖”，这也是迄今为止，行业在该级别奖项中的最高荣誉。

  在企业实力以及影响力上，中联重科除了多年连续入选全球工程机械制造商50强以及中国500强之外，还两次荣登波士顿咨询公司发布的“全球挑战者”百强企业。

  对于中联的成功，或许是因为中联重科发展之初的国有背景因素，在很多人潜意识中，会觉得中联重科占据了太多的天时地利人和的有利因素。我想，这样的因素固然不能排除，但是在市场经济的大市场中，特别是上升到国际竞争的层面，能成为一家优秀的企业，仅靠背景资源是没办法实现持久发展的，其根本上还是要凭借企业的实力。

  成功的企业在很多方面都是相同的，比如过硬的产品质量，诚信的企业文化，勇于创新的精神、企业家前瞻性的战略眼光、苦干实干的奋斗……中联重科的成功，同样如此。大道从不怨人，只是能做到的人和组织，却总是少数。

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